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In den vergangenen Wochen und Monaten erreichen uns vermehrt Anfragen nach Inhouse-Weiterbildungen mit dem Anliegen: wie können wir unser System als Lernendes System verbessern.

Da ist die Personalentwicklung einer Bankenorganisation, der sich nach Weiterbildungsbedarfsanalysen nun Fragen von Rolle und Rollenmanagement in Vertriebsbereichen stellen, welche diese professionalisieren möchten. In einem mittelständischen Betrieb soll in einem neuen Führungskräfte-Curriculum als zentrale Qualifizierung ein gemeinsames Führungsverständnis zwischen Holding und Regionen entstehen. Von „Verständnis vermitteln“ wird nicht gesprochen. Dennoch hat man vor, alle der mehr als 20 oberen Führungskräfte durch ein kluges, didaktisch zeitgemäß-anspruchsvolles Programm zu schicken. Eine Gruppe Leanberater im Automotive-Bereich will gemeinsam ihre Arbeit und Wirksamkeit verbessern und sich als Leistungsteam entwickeln, sich positionieren und (noch) mehr voneinander lernen. In einer Wirtschaftskanzlei geht es um die Frage von Lern- und Entwicklungswegen jüngerer KollegInnen im Rahmen eines Talentprogrammes und des Lernens entlang großer Mandatsprojekte. Eine Produktionssystem-Unit fragt sich, wie sie ihre Arbeit der kontinuierlichen Verbesserung noch verbessern kann, indem gemeinsame Lernprozesse mit internen Kunden essentieller Bestandteil jedes Projektes werden.

Diese Anfragen zeigen uns das große Potenzial von Innovationen beim Thema Lernen und Corporate Learning. Hier wird aufs Neue die Funktion und Verantwortung von PE deutlich und die Chance, die sie ergreifen kann: sich mit modernen und innovativen Lernformen, der Regiekompetenz für Lernen und der Integration von PE und OE zu positionieren!

Zwei konkrete Beispiele: Unter der Regie der PE wird Talentmanagement in Form hierarchieübergreifender Passungs- und Potenzialdialoge einmal ganz anders umgesetzt. Der Talentprozess selbst wird zum Lernprozess mit den beteiligten Akteuren und ist zudem kulturbildend. Oder: in Teams werden gemeinsam in einem geführten Prozess finanzielle Incentives untereinander verteilt und mit einem gegenseitigen Feedbackprozess verbunden, die PE entwickelt hierfür das Design.

Zu all den Unternehmensbeispielen denkt man zunächst im Rahmen klassischer Bildungsmaßnahmen: Seminare für ausgesuchte Einzelne und der (meist den Teilnehmern überlassene) Transfer in die Unternehmenspraxis. Das ist der naheliegende Schritt. Das nächste Level: eine ausgefeilte Didaktik für die bereits mitgedachte Integration der Unternehmensrealitäten. Für fragmentarisches, hochwertiges Lernen am Beispiel entwickelt, fördert sie eine Lernkultur, die in die Organisation getragen und multipliziert werden kann.
Ein weiterer Schritt sind System-Lern-Prozesse. Sie sollten möglichst vertikal und horizontal angelegt sein. Horizontal-lateral angelegte Lernkultur- und Lernprozesse sind schon Herausforderung genug, doch sollten sie möglichst auch vertikal gedacht und umgesetzt werden, d.h. entlang der vertikalen Leistungskette und in der vertikalen Leistungsgemeinschaft. Im genannten Beispiel des Führungskräfte-Curriculums kann es beispielsweise bedeuten, dass man zunächst im Kleinen mit wenigen Führungskräften aus Holding und Regionen arbeitet und gemeinsam an Beispielen und Projekten studiert, wie eine hochwertige Führungs- und Verantwortungsgemeinschaft aussehen kann. Gelingt das, kann man über Multiplikation nachdenken. Hier plädieren wir wiederholt für unser Lernkultur-Konzept, dass diejenigen zusammen lernen, die auch tatsächlich zusammen leisten, idealerweise sind sie schon bei der Konzepterstellung zu integrieren.

Dafür sollte jede Lernform und jedes Lernformat auf (einfache) Multiplikation angelegt sein. Es helfen insbesondere design-orientierte, drehbuchgesteuerte und videomediale (und damit auch digitale) Multiplikationsformate und Formate kollegialer Beratung und kollegialen Lernens (auch hier: virtuell möglich, wenn die Kultur entwickelt und reif ist).

Unser Bild: Trojanische Pferde. Von Beispielen und Ad hoc-Events zu Programmen und einer PE-Programmatik für Lernen und Lernkultur in der Organisation. Culture first, content second! Viel zu schnell wird in Inhalten statt in Kultur gedacht. Die erforderliche Regie- und Kulturkompetenz kann (und muss) PE für sich in Anspruch nehmen, wenn sie einen strategischen Part erhalten will. Dann erst kommt Lernen im Getriebe der Organisation an und erweitert und entwickelt sich über Individuallernprozesse hin zu System-Lernen!

Ich lese gerade das Buch von Thomas Schulz „Was Google wirklich will“. Eine beeindruckende Erzählung der Entwicklung von Google. Eine Geschichte von unbändiger Fortschritts-, Technologie- und Innovationsgläubigkeit insbesondere der beiden Gründer. Zurecht. Zumindest in deren Weltbild. Und zur Weltverbesserung. Das ist ihr ausdrückliches Ansinnen.

Zwei Gedanken gehe ich seit her nach. Einmal der Beschreibung, wie diese Organisation mit Innovationen umgeht. Ganz im Stile dessen, was aus dem Silicon Valley so faszinierend bei uns ankommt und womit so viele Unternehmen ringen: Eine Idee ist eine Idee, vielleicht eine gute, bis sie auf ihre Unsinnigkeit hin überprüft ist. Also erstmal weiterdenken und entwickeln, bevor wir verwerfen. Eine interessante Haltung, wenn man sie sich leisten kann. Eine Idee unter zehn ist der nächste große Wurf. Das ist die Rhythmik. Wieviel Kraft und Optimismus, aber auch wieviel Kompetenz brauchen wir dafür heute? Geht das ohnehin nur mit den Besten der Besten? Oder funktioniert das aufgrund der prägenden Kultur? Einer Kultur der Innovation und eines Reifegrades des eingeübten Kreierens von Neuem und Einschätzens zusammen mit denen, die dafür Talent haben. Könnte funktionieren.

Zum anderen der Gedanke: was bringt diese digitale Technologiewelt mit sich für uns Berater? Was ist Beratung in der Zukunft … noch wert? Und welchen Beitrag kann systemische Beratung leisten?

Systemische Beratung hat das Potenzial, eine Meta-Beratung zu sein.

Das war sie eigentlich schon immer, wie wir „systemisch“ verstehen. Als übergeordnete Orientierung.Wenn wir verschiedene Vorgehensweisen, Modelle und Konzepte mit Steuerungs- und Regiekompetenz verzahnen, und das durchaus undogmatisch, dann hat systemisches Arbeiten als „Beratungsschule“ das integrative Potenzial, das heute gebraucht wird. Herausforderungen gibt es wahrlich genug. Herausforderungen hoch x entstehen durch die Zentrifugalkräfte, die an vielem Existentem heute ziehen. Auch an Organisationen. Bernd Schmid nannte es „Zeitalter der Integration und der Integrationsverantwortung.“ Also die Dinge (sinnvoll) zusammenfügen und zusammenfügbar machen. Das kann die systemische Perspektive. Den Blick lenken auf Systemlösungen anstatt auf Optimierung im Einzelnen. Systemische Beratungs- & Regiekompetenz als Integrationskompetenz, aus einer übergeordneten Position. Als „Klammerkompetenz“, sie bildet die Klammer und hält zusammen. Weiter gedacht hieße das, aus dieser Position und unter dieser Regie Fachexpertise unterschiedlicher Couleur einzubinden, eben auch die Seite der digitalen Technologie für die Veränderung und Erneuerung der Organisation.

(Systemische) Beratung im digitalen Zeitalter = Fachexpertise x systemische Prozessexpertise x technologische Transformation.

Prozessexpertise schließt Lernprozesse mit ein. Es ist ein laufender, großer und umfassender Lernprozess. Für die Multiplikation des Neuen braucht es Lernprozesse und eine Kultur des Lernens im System. Dafür haben die Erneuerer meist wenig Sensibilität und (bedachte) Kapazität.Altes und Neues. Innovation und Exnovation (die Abschaffung des Alten)? Oder doch das Bisherige als Fundament des Neuen? Klingt abgewetzt, zählt aber immer noch… Und wie passt das zu disruptiver Innovation als Chance und Bedrohung?

Damit nochmal zurück zu Innovation. Sie ist auch für uns wichtig. „Ihr seid ein Ort der Beständigkeit.“, höre ich immer wieder über das isb. Das hört sich für mich als Dauer-Typ gut an. Aber da ist eben auch die Seite der Erneuerung. OpenInnovation. Ein Zitat aus dem Buch: „Nur wer kollaboriert, ist innovativ.“

Und das passt zu unserem Open Source Ansatz am isb, wie wir mit vielen unserer Inhalte umgehen. Wir machen es zum Programm, wie wir an neuen Themen arbeiten. In einem recht frühen Entwicklungsgrad sprechen wir mit Menschen darüber. Integrieren sie und ihre Perspektiven und Erfahrungen. Damit reifen die Themen weiter. Das erste Format OpenInnovation zu systemischer Strategiearbeit lief am isb im Jahr 2017. In der nächsten Runde widmen wir uns Beratung im digitalen Zeitalter.

Unsicherheit und Schieflagen sind der Boden, auf dem ein neues Strategiepflänzchen gut gedeiht. Eine passende Strategie wäre jetzt wichtig. Nur wie entwickeln? So wie immer und bislang gewohnt?

Strategiearbeit ist Richtungsarbeit.

Was und wer man ist und was nicht. Arbeit am Wesentlichen, könnte man auch sagen.

Wie nähert man sich dem Kern? Da gibt es das uns irgendwie geläufige Vorgehen von Ordnen und Planen, von planvollem Vorgehen, wenn es nicht so läuft oder so nicht weiterlaufen soll: Daten sammeln, analysieren, Strategieentwürfe entwickeln und diese dann in die Organisation bringen. Das hört sich heutzutage gut an: data first. Damit das gut wird, machen das Experten, Berater für Strategie und Strategieentwicklung. Sie wissen, was sie tun und helfen der Organisation an zwei Schmerzpunkten: sie bringen Know-how (oft Daten-, Analyse- und Konzept-Know-how) und Kapazitäten in die Organisation, die sie per se ohnehin nicht hat. Und auch nicht dafür, sich mit dem zu befassen: was die Organisation will und wofür sie steht, vor allem in Zukunft. Verlängerte Werkbank also. Das hilft erst einmal enorm, die Organisation spart Kräfte. Die Berater machen das schon. Bestellt – geliefert. Und dann? Die Umsetzung bleibt (offen).

Analyse und Entwicklung sind von der Umsetzung getrennt. Dass dies nicht funktioniert, wissen wir seit langer Zeit im Bereich Organisationsentwicklung und Change. Gemacht wird es dennoch weiterhin oft so. Und hier beim Thema Strategiearbeit? Richtungsarbeit gehört (wie OE auch) in die Organisation, wenn man nicht nur Feigenblätter will. Richtungsarbeit kann als Prozess und insbesondere als Lernprozess unterstützt werden von Externen, von Beratern. Lernprozess meint, besser zu werden bei der strategischen Arbeit in der Organisation, zusammen mit den Menschen, die etwas dazu wissen und sagen können. Strategisches Wissen liegt überall in der Organisation, und wir können sie mehr und mehr zu Strategiekompetenz integrieren.

Das kann nur ein gemeinsamer Lernprozess sein.

Ja, manchmal ist das anstrengend, anstrengender, als die Arbeit abzugeben an den Berater. Es braucht Regie für diesen Prozess. Der Berater seinerseits kann, eine Zeit lang, Regie führen oder Regie unterstützen für Strategiearbeit. Und er kann dabei helfen, eine Urteilsfähigkeit in der Organisation zu entwickeln, was bei Strategiearbeit in der Organisation passend ist und was nicht. Welche Turnübung wollen wir eigentlich können oder verbessern? Der (systemische) Berater kann auch mal vorturnen. Oder er bringt jemanden zu diesem Zweck mit. Turnen lernen will (oder muss) die Organisation selbst. In the long run… Das wäre systemische Strategiearbeit. Wir nennen sie eine regiebasierte Organisationsleistung.Und dann war da noch das geflügelte Wort mit der Strategie und der Kultur und dem Frühstück. Also gehört Kultur irgendwie auch dazu… zur Richtungsarbeit und zum Wesentlichen. Womöglich sogar vorherrschend. Regelt die Kultur also das, was nicht geregelt ist? Auch die Strategie? Strategiearbeit ist auch Kulturarbeit oder auch mal Kulturkampf. Darüber ließe sich jetzt noch weiter nachdenken … später!